Hace unos meses me tocó subir a un escenario en el BEE360 a contar mi trayectoria, y preparando esa charla me di cuenta de una cosa: lo más difícil de mi carrera no fue ningún reto técnico. Fue dejar de medir mi valor por lo técnico.
Suena bonito en una diapositiva, pero el camino real está lleno de baches que nadie te avisa. Así que voy a intentar contarlo como me hubiera gustado que me lo contaran a mí.
La trampa de ser el mejor técnico
Cuando empiezas, tu valor es evidente: sabes hacer cosas que los demás no saben. Levantas un servidor, depuras la query imposible, te peleas con el error 8456 a la una de la madrugada y sales victorioso. La empresa te quiere porque tú arreglas las cosas.
Y ahí está la trampa, porque ese reconocimiento engancha. Cuanto mejor técnico eres, más te buscan, más imprescindible te sientes… y más atrapado estás. Te conviertes en el cuello de botella de tu propio equipo. Si todo pasa por ti, has construido un sistema que no escala, y el primero que no escala eres tú.
Me costó entenderlo: ser imprescindible no es un superpoder, es un techo.
Nadie en la mesa de dirección habla de bits
El día que me senté por primera vez en una reunión de dirección de verdad, descubrí que mi vocabulario no servía de nada. Yo llegaba con mi «hemos migrado el ERP», «tenemos la base de datos optimizada», «la latencia ha bajado»… y veía caras de educada incomprensión.
A ellos no les importaba la latencia. Les importaba si íbamos a poder abrir cinco tiendas más este año sin que el sistema reventara. Les importaba el coste, el riesgo y el tiempo. Mi trabajo seguía siendo técnico, pero mi manera de explicarlo tenía que dejar de serlo.
Es exactamente la idea que comentaba en aquella reseña de La isla de los 5 faros: hay que hablar el lenguaje de quien te escucha. Lo escribí hace años pensando en presentaciones, sin imaginar que sería la lección más importante de mi carrera.
Crecer rápido te obliga a madurar (CMMI no es burocracia)
En retail, cuando la empresa crece a saltos, la tecnología o madura al mismo ritmo o se convierte en el freno. Y aquí va una confesión: yo era de los que veía marcos como CMMI como burocracia para consultoras aburridas.
Me equivocaba. La madurez no va de rellenar plantillas, va de pasar de «lo arreglamos cuando explota» a «tenemos un proceso para que no explote». Va de dejar de depender de héroes —spoiler: el héroe normalmente era yo— y empezar a depender de procesos repetibles que cualquiera del equipo pueda ejecutar.
El día que una incidencia grave se resolvió bien sin que yo tocara nada, no me sentí prescindible. Me sentí, por fin, como un director.
Lo que nadie te cuenta del salto
Resumo en cuatro cosas lo que de verdad me hubiera gustado saber antes:
1. Tu mérito técnico deja de contar como antes. Lo que te trajo hasta aquí no es lo que te va a llevar al siguiente nivel. Duele, pero es así.
2. Tu trabajo pasa a ser que otros brillen. Antes el éxito era tu pull request. Ahora es que tu equipo entregue sin ti delante. Cuesta soltar el teclado.
3. Tienes que aprender a traducir. De tecnología a negocio y de negocio a tecnología. Eres el puente, y un puente que solo entiende una orilla no sirve.
4. La soledad del intermedio. Ya no eres del todo «uno del equipo» ni del todo «uno de dirección». Es incómodo, y nadie lo dice en voz alta.
¿Mereció la pena?
Rotundamente sí. No porque sea mejor que arreglar cosas —sigo disfrutando como un niño cuando me peleo con un proyecto técnico—, sino porque el impacto es de otro orden. Antes resolvía problemas. Ahora ayudo a decidir qué problemas merece la pena resolver.
Si estás en ese punto, sintiéndote imprescindible y un poco atrapado: empieza por documentar lo que solo está en tu cabeza, por dejar que otro lo haga «peor» que tú la primera vez, y por aprender a contar lo que haces en el idioma del negocio. El salto no se da de golpe, se da soltando lastre poco a poco.
Lo difícil se hace, lo imposible se intenta. Y esto, aunque cueste, solo era difícil.